Che cos’è la LEAN?
La LEAN, ovvero la Lean Production o Lean Manifacturing, nasce nel mondo della produzione automobilistica: è il nome che venne assegnato alla filosofia produttiva della Toyota.
Non è un caso che questa filosofia sia nata in Giappone, e che fin da subito sia apparsa in netto contrasto con l’approccio produttivo occidentale nel mondo dell’automobile, inaugurato e messo a sistema da Henry Ford.

Negli Stati Uniti la produzione era orientata alla quantità degli oggetti prodotti: si cercava di produrre il maggior numero di automobili possibili, con poche varianti di colore e allestimento, dando fondo alle gigantesche scorte (più scorte, più economie di scala in fase di acquisto), e poi si sollecitava al massimo la rete vendita (vendita “push”) per far sì che ne venissero vendute il maggior numero possibile, pur di mantenere alti i livelli di produzione.

L’approccio Toyota era molto differente. La vendita era “pull”, ovvero si produceva quello che il mercato richiedeva, e lo si produceva nel modello e nell’allestimento richiesto dal mercato. Da qui la necessità di sviluppare linee di produzione estremamente flessibili, capaci di adattarsi alle richieste del mercato, e da qui la necessità di minimizzare scorte e sprechi. D’altronde un magazzino pieno di materiale è un capitale immobilizzato, nonché un costo fisso che ci si ritrova a bilancio.
Per il sistema Toyota rappresentano uno spreco tutte le attività che vengono svolte in azienda ma non producono valore:

  • gli eccessi di natura logistica,
  • gli scarti di lavorazione,
  • le scorte,
  • gli invenduti

Tutti elementi caratteristici della filosofia produttiva occidentale.

Toyota semplicemente si focalizzava

  • sul valore, ovvero quello che il cliente è disposto a pagare,
    sul processo, ovvero l’insieme di azioni che portano a generare valore (e solo quelle),
  • sul flusso, perché il lavoro deve procedere sempre, senza soste improduttive,
  • sul miglioramento continuo, perché la capacità di cambiare, di adattarsi (quella che oggi chiamiamo resilienza) nella filosofia orientale è sempre stata vista come un elemento fondante.

In questa situazione, raggiungere il punto di equilibrio sulla bilancia di opportunità e rischi è molto più complicato e faticoso. Senza scorte, è difficile mantenere un cuscinetto di sicurezza che garantisca la produzione, e concentrarsi sul prodotto è più semplice che concentrarsi sul valore.
E infatti, quando il Giappone fu colpito da una catastrofe naturale e Toyota si ritrovò con le linee distrutte, come fu possibile riavviare l’azienda al più presto senza  scorte né magazzino?

L’importanza dei fornitori e degli standard condivisi
Furono i fornitori ad aiutarla. Furono i suoi stessi fornitori che si impegnarono affinché Toyota potesse riprendere al più presto a produrre e vendere auto.
Perché lo fecero? E’ semplice, Toyota da sempre li aveva aiutati a migliorare le loro linee di produzione, a ridurre gli sprechi, a formare i loro collaboratori: Toyota per prima aveva diffuso valore non solo verso i clienti finali, ma lungo tutta la filiera produttiva, affinché tutti potessero lavorare nelle migliori condizioni possibili. Aveva creato un sistema in perfetto equilibrio, in grado di assorbire gli imprevisti senza colpo ferire e in grado di esprimere valore diffuso. Un sistema capace di adattarsi alle condizioni avverse, a gestire i rischi e a generare valore.

Le aziende del primo giorno
Jeff Bezos ha coniato il termine “Day 1 companies”. In una lettera condivisa con gli azionisti di Amazon descrisse l’atteggiamento che la sua azienda avrebbe dovuto, e tuttora deve, mantenere: quello di una start up, quello di un’azienda al primo giorno. Il “Day 2” per Bezos simboleggia il giorno della stasi, quello in cui cominci a sentirti arrivato, quello in cui cominci a pensare che quello che fai, e come lo fai, siano il meglio possibile.

Ecco, il nostro obiettivo in Futura è far sì che il giorno 2 non arrivi mai. Non vogliamo competere sul singolo servizio, né tantomeno sul singolo prezzo. Vogliamo competere sull’approccio e la filosofia che applichiamo. Ci piace considerarci “Always in Beta”: significa ritenere i nostri servizi come i migliori servizi disponibili al momento per quel cliente, con la promessa di continuare a farli evolvere, insieme al cliente, grazie all’analisi e al controllo continui.

Come si applica il Lean Thinking al Facility Management?
La tesi che sosteniamo è che i principi e le tecniche Lean, nate nel mondo produttivo, possono essere efficacemente applicati anche nel settore dei servizi. Per suffragare tale tesi partiamo dai principi che stanno alla base del Lean originariamente formulati da Taiichi Ohno e successivamente rielaborati da Womack cercando una loro contestualizzazione nel mondo dei servizi:

1) definire il valore (value);

2) identificare il flusso di valore (value stream);

3) fare scorrere il flusso (flow);

4) fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente (pull);

5) ricercare la perfezione (perfection);

Possiamo notare come questi non facciano nessun riferimento ad una determinata tipologia di azienda richiamando, invece, principi di valore, di flusso, di miglioramento continuo, tutti validi perfettamente sia per il mondo della produzione che per quello dei servizi.

Come applichiamo il Lean Thinking in Futura?
Declinare la Lean nel settore del Facility Management è’ stata la sfida di Futura Smart Grid, fin da subito. Siamo costantemente focalizzati su:

  1. Valore. Dobbiamo sempre tenere presente quello che il cliente è disposto a pagare. Questo è il vero valore che l’azienda deve generare.Vuol dire acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
  2. Miglioramento continuo. Tutti i processi devono evolvere e migliorare continuamente per essere sempre più efficienti nel generare valore, riducendo gli sprechi.
  3. Smart Grid. Il nostro pay off sintetizza tutte le caratteristiche che la nostra azienda non deve mai perdere. Dobbiamo essere  veloci, flessibili e affidabili. Una rete intelligente, snella, reattiva, capace di generare valore nel momento e nel luogo richiesto dal cliente.
  4. Capitale Umano Nella Lean sono le persone, aiutate da efficienti processi, la vera risorsa che genera il Valore. Se progettiamo il nostro futuro coinvolgendo tutti gli attori, il personale, i collaboratori, i fornitori, siamo convinti che si possano raggiungere grandi obiettivi.
  5. Visione di lungo periodo. Tutti i giorni operiamo con grande attenzione per garantire il livello di servizio richiesto dal cliente e raggiungere gli obiettivi che ci siamo posti insieme. Questi obiettivi devono essere dei traguardi intermedi per realizzare i grandi progetti del futuro. Quindi dobbiamo essere concentrati su quello che facciamo senza perdere il focus sui risultati di lungo periodo.

Pensare di di aver trovato il modello perfetto di applicazione della filosofia LEAN ai servizi è contrario agli stessi principi della LEAN: quello che sappiamo con certezza è che ogni giorno siamo alla ricerca di quel modello, al fianco dei nostri clienti.